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成功的經銷商,無非是搞明白了這8個問題!
2020-04-21 11:59:29       來源: 暖通家
  處于每天繁雜的工作,經銷商會遇到各種各樣的經營管理的難點。本文將這些經銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總,并給出了一些經營建議,希望對各位經銷商的經營指導有所幫助。
  
  一、經營方向:做渠道專家?還是做產品專家?
  
  這涉及到一個定位。經銷商如何充分挖掘自己資源優勢,將其轉化成競爭優勢。每個經銷商都承受市場的擠壓,同行的競爭。與廠家,與同行間,與零售終端,與分銷商之間存在著利益搏弈。在每一輪回的搏弈之中,都在拷問著經銷商手上有多少張牌,能夠讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的核心優勢。
  
  經銷商要取得行業內的優勢,一般而言有2種方式:
  
  一是成為某一品項的產品專家,專業戶。比如我們平時在市場上常常見到的:名酒經銷商、牛奶大王,飲料大王等等。這種經營模式被很多經銷商所推崇。
  
  二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透,形成自己的渠道優勢,成為渠道專家。
  
  這兩種模式各有利弊。
  
  做渠道專家的優勢為:一便于公司內部的管理,招納優秀人才;加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度,便于靜耕市場。三能合理調配資源,提高資金的流轉率。四能不斷圍繞此渠道深耕細作,擴大品類。
  
  渠道專家的弊端為:一、因渠道單一,很難拿到經營產品某一區域的總代理權,往往是某個產品某個渠道的代理商。二、容易受到同行的擠壓,有被沖擊的危險。
  
  做產品專家的優勢為:一能充分整合和利用資源。專做某一品類,就便于更好地協調與終端的關系。成為終端的強勢供應商。二便于以所經營產品的特性,來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源,節省成本。三能在某一行業內形成競爭優勢。更容易拿到大牌產品的代理權。
  
  不過弊端也很明顯:一行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害,抗風險能力差;二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中,這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。
  
  通過以上對兩種模式利弊的分析,我們不難得出結論:經銷商在選擇自己的經營方向時,要充分發揮自己的優勢,經營產品面不易過寬,而在于精。專耕于某一品類的某一渠道;更便于形成自己的優勢,更易于取得最佳的經濟效益。
  
  二、利潤分析:如何實現利潤最大化?
  
  經銷商所經營的產品,銷量有大有小,利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別,合理搭配。銷量大的產品,往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品,往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小,利潤不高并且沒有前途的產品堅決予以淘汰。
  
  經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析,根據各產品利潤貢獻率的高低,來確定自己的經營方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構,使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。
  
  三、人員管理:如何建立有效的績效考核機制?
  
  經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單、粗放。在實際操作過程中,會遇到以下三點問題:一是產品銷售進入淡季階段,會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。二是產品什么好銷,業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。三能力較強的業務人員,離職后單干。反而變成了競爭對手。
  
  應該說:大部分經銷商能夠提供的工資比較有限,難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司重要的客戶資源。一旦流失對經銷商有很大的影響。在這種情況之下,經銷商建立起有效的績效考核和管理制度,就特別重要。
  
  經銷商如何建立其有效的績效管理機制呢?筆者以為應該作以下幾點的改變:
  
  1、依據各自的工作內容,分別制定考核標準,制定獎懲措施。
  
  2、將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點,依據銷售工作的各個環節,每個人負責工作的一個部分。分設專職收款員、網絡拓展專員,市場維護人員等等。業務人員相互支撐,相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。同時降低對單個成員的依賴性。
  
  3、提成標準要按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定。
  
  4、制定月度銷售指標時,不但要制定總銷售目標,同時也需要按品類制定分項目標。
  
  5、定期的例會制度和培訓制度。保證全員的共同成長、發展。
  
  6、讓骨干業務人員參股,按公司利潤每年分紅,增強其對公司的歸屬感。
  
  四、管理架構:建立完善公司制度
  
  第一代經銷商大多起源于家族型、夫妻老婆店的模式。男主外,女主內,小姨子做財務,老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步,發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力,讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大,家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度形同虛設,家族內部的矛盾,直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層,二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗,會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時,尚能同心協力。規模大了,親屬間難免會為利益而發生矛盾。
  
  要想讓自己的企業做大做強,就必須改變現行的家族管理模式。向制度化,系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?筆者以為應做好以下幾點:一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系,可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司,利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商,建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中,掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家,或者自己退居二線。公司只能有一個核心,多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分,要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程,并保障制度的嚴肅性。
  
  五、客戶網絡管理:建立起自己的分銷渠道。
  
  經銷商要取得某一地區的代理權,就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面,經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商,自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷,掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長,增添經營風險。二是營運成本加大,盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時,筆者建議不要采取這種模式。
  
  那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?
  
  1、是與分銷商建立分銷合作聯盟。根據年度銷售額是多少適當返利。
  
  2、是建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。
  
  3、是定期舉辦分銷商聯誼會,溝通情感。增進客情關系。
  
  4、加強對分銷商的工作指導。
  
  5、建立分銷商的儲備客戶。對不合格不忠誠的分銷商及時調換、淘汰。
  
  六、資金管理:應收賬款如何控制?
  
  經銷商在經營過程中,難免會有賒銷、應收賬款。經銷商當然愿意現款現貨的經營模式,利潤雖然薄點,但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈,要實現全額的現款現貨,難度重重。尤其是做商超的經銷商,賬期長、應收帳款數量相當驚人。
  
  經銷商如何控制應收帳款呢?應該注意幾點:
  
  1、不能實現現款現貨的客戶,必須建立審批手續。由業務人員提出申請,報老板批準。未批準,不允許賒貨。
  
  2、對有應收賬款的客戶,需確定授信額度。超過額度,不能回款的 ,停止供貨,查明原因,避免風險。
  
  3、每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款,確定回款期限。
  
  4、應收款數額大的經銷商,需設專人管理應收款。每一筆應收款都是真金白銀,都是企業利潤,應收款管理不當,會直接造成公司的損失,也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。務必引起重視,不能為了短暫的鋪貨而埋下地雷。
  
  七、資源管理:如何向廠家爭取最大費用支持?
  
  經銷商做強做大,離不開廠家的支持。廠商之間相互支持,相互配合,才能打開市場局面,獲得雙方共贏。
  
  經銷商對廠方的支持,有三大誤區:
  
  1、我不需要支持,只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式,常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品,一般沒什么前途的。
  
  2、是支持越大越好。廠家市場支持力度大,意味著廠家的希望值也高。如果沒達到希望的目標,廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。
  
  3,廠家所投入的費用,是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣,虛報費用。正因為存在著三個誤區,所以經銷商要取得廠方的支持,難度重重?;蛘咧y以取得合理范圍內的最大支持力。
  
  經銷商如何爭取廠方的最大支持呢?
  
  1、說服廠家,將你所轄的市場,列入廠家的重點市場、樣板市場。生產廠家對市場的重視程度越高,市場投入比例越大。
  
  2、廠家銷售管理層確定好市場運作方案后,全力配合。你配合度越高,廠家的支持力度就越大。
  
  3、市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處,不要垂涎廠家的支持費用,眼光要放長遠,該投入市場的一定要投入市場,同時讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入,換取市場的增量,從而為自己帶來更多的利潤。
  
  八、企業發展:以利取勝還是以量取勝?
  
  經銷商都有一個深刻的體會:“暢銷的產品不賺錢,賺錢的產品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產品少之又少。
  
  對于要量,還是要利?經銷商分成兩大門派:一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品,只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反,但各有各的道理。第一類經銷商的想法是:“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出儲運,人工,損耗,利稅等,就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是:“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
  
  經銷商們就會問:企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上,把量做大。
  
  但如何做到這一點呢?經銷商應該做好以下幾點:將所經營的產品分為三大類。
  
  一類產品有利無量,這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。
  
  二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。
  
  三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上,把量做大。
  
  而這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。對一類產品重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。
  
  總之,經銷商要學會把握時機,賺一切可賺的錢(合法合規等)。畢竟,經銷商本質上還是要靠低買高賣來獲取利潤的。

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關鍵詞: 經銷商
 
 

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